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Tendencias Formativas de futuro: propuestas de valor

OPINIÓN • 13/05/2015

Los modelos de formación vigentes hace sólo unos pocos años, han quedado obsoletos. No producen entusiasmo ni contribuyen al aumento del  compromiso de nuestros colaboradores, provocando una escasa  transferencia al puesto de trabajo.

Los Departamentos de Formación de muchas empresas han sido un área accesoria, casi secundaria, dedicados a gestionar cursos, con diagnósticos algo intuitivos y muy genéricos. Pocas organizaciones han contado con herramientas fiables y adecuadas para medir los gaps en las competencias requeridas y, sobre todo, el ROI.

Del por qué al para qué

Eran habituales los programas formativos que venían motivados por situaciones críticas en la empresa: demandas de los empleados, problemas de coordinación o de gestión... Cuando había un problema cuya solución no era financiera o técnica, se recurría con frecuencia a esa varita mágica que era la formación sin saber realmente el efecto que se produciría. Evitando de esta manera la puesta en marcha de programas más complejos: Planificación, Organización, Supervisión, Delegacióno la puesta en marcha de políticas de Selección más objetivas.

La crisis económica nos ha enseñado que hay que dejar de desarrollar actividades sobre las que se ignora para qué sirven. Y una de ellas es la Formación.

Esto significa plantearse varias preguntas ineludibles:

•    ¿Cuál es el objetivo que se pretende alcanzar con la acción formativa?
•    ¿Realmente se puede alcanzar ese objetivo?
•    ¿Está ese objetivo en línea con los objetivos de la empresa?
•    ¿Es la acción formativa el mejor camino para alcanzarlo?
•    ¿Son necesarias otras acciones complementarias?

Todavía hay organizaciones que conciben la política formativa como un autoservicio en el que, a partir de un catálogo de cursos, cada empleado/a se inscribe a los que desea según su criterio, consumiendo un crédito de horas/año prefijado. Esta política responde en el mejor de los casos al por qué (¿demanda del personal? ¿mejora del clima laboral? ¿premio?) pero en contadas ocasiones al para qué.

Del enseñar al aprender. Del conocimiento al aprendizaje

La Formación ha estado muy orientada a la adquisición de conocimientos por parte de los trabajadores. La Formación del futuro está orientada a los resultados y si se convierte en una herramienta atractiva, serán los propios trabajadores los que la demanden para ayudar a su desarrollo.

El departamento de Formación, auténtico partner estratégico, tiene que conocer muy bien el negocio, estar muy vinculado a los mandos intermedios y ser  un socio indispensable para la Alta Dirección, con la que debe caminar en paralelo, para averiguar sus necesidades específicas e incluso ser capaz de adelantarse a ellas.

La mayoría de lo que aprendemos en nuestra vida, incluida la laboral, lo hacemos fuera de un aula. En el seno de las organizaciones esto tiene que ver con la cultura y los canales de compartición de la información y el conocimiento. Y ello, muchas veces en ausencia o en clara contradicción con las políticas de gestión del conocimiento, si es que éstas existen. En su ausencia proliferan las prácticas informales e incluso anárquicas de difusión de la información, lo que no es ajeno a los problemas de seguridad que empiezan a ser preocupantes  en esta era de ciber-inseguridad que vivimos.

En una política integral de gestión del conocimiento, la estrategia de aprendizaje juega un papel central y está ligada a trasladar el centro de gravedad de la formación del enseñar al aprender. Una acción formativa pasa de ser “impartir un curso” a crear las condiciones para un aprendizaje estructurado y orientado a un objetivo. El protagonista principal  no es el monitor, sino el formando o participante. ¿Significa esto abandonar al formando a su suerte? ¿Que se busque los objetivos, las fuentes de información, los materiales y las herramientas de aprendizaje? La respuesta es NO.

En una empresa el aprendizaje es una tarea colectiva. Entre las condiciones para un aprendizaje estructurado y orientado a un objetivo, a las que se aludía más arriba, está la relación del monitor/facilitador, con los formandos y -en particular- con el propio superior jerárquico, que deberá apoyar y respetar ese espacio dedicado a la formación de los suyos.

La Formación estará ineludiblemente ligada a resultados. Los Jefes de Formación o CTO (Chief Training Officers) estarán cada vez más presionados para presentar resultados tangibles y medibles. Se prevé una mayor concreción y especialización que hará que la formación esté mucho más ligada a los procesos de trabajo de la compañía y que las acciones formativas estén enmarcadas en planes de desarrollo de la empresa.

Otro elemento diferenciador es la evolución de lo colectivo y genérico a lo individual y específico. Atrás quedarán esos cursos masificados, para grandes colectivos carentes de una clara definición de objetivos operativos y pedagógicos.

Las competencias más demandadas por esos profesionales y directivos serán:

•    Flexibilidad
•    Integración
•    Capacidad  para gestionar el cambio
•    Gestión de entornos cambiantes y de equipos heterogéneos
(gran impacto en Equipos dispersos geográficamente)

A lo anterior hay que añadir todas las competencias relacionadas con el mundo digital y las redes sociales, que ya lo son hoy, pero se convertirán en breve en cualidades imprescindibles, simplemente para permanecer en el mercado de trabajo. Cabe destacar aquí el “Reverse Mentoring” como herramienta que facilita el trasvase del conocimiento digital de los jóvenes a los senior.



En este nuevo enfoque hay que insistir en la diferencia entre información y conocimiento. El modelo anterior,  basado en el suministro de  información a los participantes sufrirá una transformación, poniendo el foco en cómo esa  información se convierte en aprendizaje. Pensemos en un cocinero por ejemplo. Este tiene a su disposición una gran cantidad de recetas, libros de cocina, trucos, videos; la información de que dispone es casi ilimitada. Sin embargo, el acceso a toda esa información no le garantiza convertirse en un buen cocinero. O sea, saber cuáles son los ingredientes y la forma de preparación de una paella no asegura en modo alguno cocinar una buena paella. Para hacerlo es precisola receta, pero también hacer y practicar.

La Formación del futuro está orientada a los resultados

Si los participantes en nuestros cursos no adquieren un aprendizaje real y aplicable, sólido y transferible, se convertirán en meros poseedores de un montón de datos e información. Decía Goethe “el aprendizaje es experiencia, todo lo demás es información”.

El contexto económico

“No estamos ante una era de cambios sino ante un cambio de era”. Si bien es de esperar que la economía mejore respecto a estos últimos años, también parece haber unanimidad entre los expertos sobre la imposibilidad de volver a alcanzar parámetros de riqueza y estabilidad financiera como los vividos unos cuantos años atrás. Este contexto afectará en dos áreas: el recorte de la inversión dedicada a la formación y la disminución en el tiempo disponible para estos programas. Así las soluciones formativas eficaces tendrán un precio muy ajustado, su objetivo muy focalizado y su duración también acotada.

Como consecuencia de esta situación, gran parte de las empresas españolas han pasado -o siguen pasando- por unos años de grave estrés externo e interno, con medidas traumáticas en particular en el área de los recursos humanos. Si se sigue concibiendo la formación como algo que no se acaba de ver para qué sirve, no es extraño que los presupuestos de los departamentos de formación hayan sufrido unos recortes drásticos. Pero si la formación se concibe y se enfoca según los parámetros que hemos ido desgranando en este artículo, su necesidad se hace más acuciante que nunca.

Aunque las generalizaciones son peligrosas, parece que muchas empresas requerirán una mayor cualificación de sus equipos de trabajo en aspectos relacionados con un entorno de negocio más fluido que nunca. De esta forma las estructuras, sistemas de toma de decisiones, sistemas de información, políticas comerciales, estrategias productivas y políticas de recursos humanos tienen que alinearse para que la organización en su conjunto navegue en ese sentido. De ese modo las necesidades formativas de las personas se orientarán al desarrollo de las habilidades antes mencionadas, a las que habrá que añadir ser dueño de un buen control emocional y una adecuada gestión de las emociones.

Los programas del futuro y los errores del e-learning



Los modelos formativos se valorarán en función de los resultados para lo cual es imprescindible establecer previamente indicadores de medición.

Mención especial hay que hacer de los programas de e-learning, que han cosechado en nuestro país unos resultados más que discretos.

El primer error y probablemente más extendido es utilizar el e-learning como sustituto más barato de la formación presencial. Algunas organizaciones se han dedicado a volcar su “catálogo” de cursos a formato e-learning.

El segundo error se refiere a abandonar al formando a su suerte. ¿Existen en nuestra plataforma foros y chats? ¿Se usan? ¿Existe interacción con el facilitador? ¿Conocemos el progreso de los usuarios?

¿Sabemos las dificultades y aciertos en los ejercicios incluidos en el curso? ¿O sólo conocemos el número de formandos y su ratio de culminación o abandono?

La clave es seguimiento y orientación por parte del tutor o facilitador.

El tercer error es ignorar algunos principios pedagógicos básicos y diseñar los cursos e-learning a base de videos-disertación o, peor aún, colecciones de “slides” que van desfilando por nuestro monitor.
A la hora de enfocar el e-learning es importante tener en cuenta que es una herramienta para el trabajo personal del formando. Lo importante no es la plataforma tecnológica: lo esencial es el trabajo personal. Si en una acción formativa no es necesaria o no cabe una parte de trabajo personal, el e-learning pierde su sentido fundamental. En Estados Unidos donde la formación a distancia ha tenido una larga tradición, el e-learning se ha concebido como una prolongación de aquélla y no como una sustitución de la formación presencial. En España, este enfoque no ha calado lo suficiente y seguimos cayendo en los errores antes citados.

La tendencia actual y a futuro es el diseño de acciones formativas tipo “blended”, combinando sesiones presenciales con el trabajo personal a distancia. Este trabajo personal no exige un desarrollo informático sofisticado (otro de los errores ya que hay incluso plataformas de e-learning gratuitas).

Las tendencias que vendrán

Algunas de las directrices que marcarán la formación y el desarrollo venidero ya han empezado a gestarse, y tienen que ver con:

•    Escuelas de Negocio (intensificando la formación de post-grado para el desarrollo de skills muy específicas y dando protagonismo a los programas con visión internacional en contextos de equipos muy heterogéneos)
•    Universidades Corporativas. Su peso será cada vez mayor en nuestras empresas, con dos ventajas claras: permitir una gestión del conocimiento más eficaz evitando que el knowhow específico de la organización se evapore y hacer programas mucho más ajustados a las necesidades formativas de cada sector por su profundo y cercano conocimiento del mismo.
•    Los programas más eficaces serán aquellos que tengan siempre en su diseño dos variables: específicos para el desempeño del puesto de trabajo y que movilicen competencias necesarias relativas a la capacidad de adaptación (contexto internacional), la flexibilidad en las relaciones, la gestión/autocontrol emocional y el autoliderazgo. Por citar algún ejemplo, vamos a describir dos de ellas:


    Entrenamiento competencial de unaskill predefinida. Programa que comienza con la realización de una evaluación previasobre la competencia cuyo umbral está por debajo de lo necesario y esperado en la organización; el prediagnóstico se completa por la observación o bien con herramientas específicas de evaluación, y a partir de ahí se fija  el camino concreto para alcanzarlo; combinando parte de autoestudio con parte de entrenamiento presencial. Este tipo de formación tiene un impacto inmediato en los resultados. Por ejemplo, si un líder de equipo no posee en su repertorio de conductas aquellas vinculadas a la tolerancia al error, nunca o con muy poca frecuencia correrá los riesgos necesarios en su tomas de decisiones y por otro lado inhibirá la delegación como modelo de gestión. En esos casoses completamente pertinenteimplantar un programa de estas características.

Una acción formativa pasa de ser “impartir un curso” a crear las condiciones para un aprendizaje estructurado y orientado a un objetivo

    Programa de aprendizaje vinculado con el juego. El juego es la forma natural de desarrollo, es divertido pero nunca frívolo y está altamente vinculado a las nuevas generaciones; combinar juego y teoría de flujo en cualquier ámbito de las organizaciones facilitará la modificación e internalización de cualquier valor, cultura o competencia de empresa. (Brown Stuart:” Play”, Aavery, 2009). El juego combina lo emocional y el conocimiento facilitando que conceptos abstractos y aspectosemocionales complejos, que resultan difíciles  de comprender o expresar, se puedan trabajar con la participación de todos los asistentes. Las nuevas metodologías como Lego Serius Play  y WondefulCards responden a estos modelos.

Para que realmente exista motivación para aprender y movilización de las conductas necesarias en el desempeño diario, las personas tenemos que estar en escenarios retadores y disponer de un nivel de destreza mínimo para superarlos. Los diseñadores de videojuegos mantienen esta teoría cuando establecen los diferentes niveles de destreza que van alcanzando sus jugadores potenciales hasta llegar al nivel de experto (Csikzenmihalyi, 1991).

Si esa combinación no está bien medida y coordinada, se corre el riesgo de entrar en fase de aburrimiento (y abandono) o de ansiedad por fracaso continuado (y por tanto de abandono también). Este modelo de aprendizaje está estrechamente vinculado con la generación de cambios y aprendizajes a largo plazo, junto con un profundo sentido de logro, con la sensación de bienestar y de felicidad. El placer y el aprendizaje son dos caras de la misma moneda (El equilibrio natural entre desafíos y las habilidades,Knoop 1997).

Imaginemos a los integrantes de un equipo, en una sala, creando con plastilina el modelo de sus relaciones. Pidámosles que lo destruyan (trabajando la imaginación desafiante) y ahora que inventen como les gustaría que fueran para sentirse todos mejor (imaginación creativa)... En este ejerciciose plasma más de lo que cualquier teoría de relaciones y comunicación puedan enseñar, porque son protagonistas de sus deseos y emociones. Se abandonan así viejos modelos teóricos donde el protagonismo ha recaído sobre el formador.

El ROI: lo que no se mide no existe

Acabamos mencionando un tema que roza el tabú: la medición del coste/beneficio de la formación. ¿Qué empresas no han aprendido en estos años que hay que medir cada inversión, cada gasto, cada resultado, etc.? Posiblemente aquellas que la crisis económica se ha llevado por delante.

Los costes

Las empresas han venido contabilizando los costes de una manera más o menos adecuada: la contratación externa; los materiales; las instalaciones; los desplazamientos y estanciasy el coste salarial de las horas dedicadas a la formación (la mayoría de los casos dentro de la jornada laboral).

Contabilizar  efectos, resultados y beneficios de la formación

Este aspecto, la contabilización de los outputs de la formación, aun tratándose de una faceta imprescindible en el ciclo formativo, es donde encontramos un mayor grado de dificultad en su implementación.

Una acción formativa nos provee de  una herramienta para transitar desde un punto de partida (diagnóstico) hasta un punto de llegada (dónde queremos estar).

Para cada persona dentro de la organización podemos hacer el inventario de sus conocimientos, habilidades y actitudes en un momento dado (punto de partida) y compararlo con la situación deseada (punto de llegada), habitualmente entre uno y tres años.



¿Quiénes el responsable de asumir esa tarea? Sin duda: la persona responsable de todos los recursos (humanos y materiales) de cada unidad: el jefe asesorado y soportado por el Dpto. de RR.HH. Este inventario formaría, con la Evaluación del Desempeño, la pieza maestra para valorar con qué recursos humanos contamos en cada momento.

Como decía Sigmund Freud, “no existe ningún punto de partida si no se sabe bien a donde ir”. Y más cerca en el espacio aunque más lejos en el tiempo, Séneca también decía que “no existe viento favorable para el que no sabe dónde va”.

En el tránsito entre punto de partida y punto de llegada pondremos en marcha planes  y acciones entre los que no están exclusivamente las acciones formativas. Existen multitud de técnicas y herramientas para evaluar los distintos niveles de impacto de las acciones formativas, incluso cuando éstas sean sólo una pieza más dentro de un plan de mayor complejidad. Sólo mencionaremos aquí la evaluación del impacto de la formación a través de la Técnica del Diseño de Escenarios Alternativos (TDEA).

Con esta técnica, se diseñan uno o varios escenarios -entre dos y cuatro es un número ideal- en los que se detallan los recursos humanos y materiales necesarios para conseguir qué objetivos y en qué grado. Un apartado especial está dedicado a los conocimientos, habilidades y actitudes que las personas deben incorporar en cada escenario y si, en comparación con el inventario de partida, es necesario recurrir a acciones formativas. La contribución diferencial de las acciones formativas a cada escenario específico arroja una medida del output de la formación, que compararemos con sus costes.

Para aplicar la TDEA sólo es necesario poner en práctica nuestras capacidades de planificación. ¿Estamos dispuestos?

El futuro aguarda a la vuelta de la esquina.

Juan Bueno, Socio Director de R&H Talento y Personas*
www.ryh.com.es

*Este artículo ha sido elaborado gracias a las aportaciones de Mila Guerrero, May Ferreira y José Ignacio Casas



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